Choisir le bon acheteur : pourquoi il ne faut jamais dire oui au premier venu

 
Un texte de Marc-Vincent Bobée et Richard Cantin, comptables professionnels agréés et avocats, cofondateurs de GB2C

Experts invités : Marc-Vincent Bobée, Richard Cantin
Comptable professionnel agréé et avocat, ils sont cofondateurs de GB2C, spécialistes en vente d’entreprises. Préoccupés par le bien-être des humains, tout autant que des chiffres et du droit, Marc-Vincent et Richard sont reconnus pour leur rigueur, leur intelligence d’affaires, leur humanisme et leur écoute. Ils comprennent profondément la réalité des entrepreneurs. Avant de fonder GB2C, Marc-Vincent a été directeur général du Groupe Le Massif, il a géré un fonds d’investissement et siégé à une vingtaine de conseils d’administration de PME. De son côté, Richard a exercé en droit des affaires pendant plus de 15 ans avant de devenir entrepreneur et de fonder sa boutique spécialisée en vente d’entreprises.

Vendre son entreprise est une expérience à forte charge émotionnelle. Quand un acheteur frappe à la porte avec une offre flatteuse et un bon sourire, la tentation est grande d’accepter rapidement. Après des années à tout porter sur ses épaules, on se dit que c’est peut-être l’occasion de souffler. Enfin.

Mais cette décision — si elle est prise trop vite — peut laisser des regrets. Parce que vendre son entreprise, ce n’est pas seulement tourner la page : c’est aussi choisir à qui on la confie. Et cette décision mérite mieux qu’un coup de tête.

C’est une scène qu’on voit souvent : un entrepreneur usé, sollicité par un acheteur enthousiaste, prêt à payer le prix demandé. L’offre est claire, le discours est séduisant, la porte de sortie semble grande ouverte.

Mais dire oui au premier venu, sans prendre le temps d’explorer les options, c’est prendre un risque. Un risque financier, mais surtout humain. Un bon acheteur, ce n’est pas seulement celui qui paie bien — c’est celui qui comprend ce que l’entreprise représente, ce qu’elle a été, ce qu’elle peut devenir.

La meilleure manière de sécuriser à la fois le prix et la pérennité de l’entreprise, c’est de mettre en relation plusieurs acheteurs potentiels, sans jamais passer par une annonce publique.

Dans bien des cas, les transactions se déroulent dans une grande discrétion, sans diffusion publique. Les acheteurs sont approchés directement, selon des critères précis, qui correspondent à la vision et aux attentes du vendeur. C’est un travail d’écoute, de ciblage, de dialogue – et non de volume ou de mise en marché visible.

Une relation de confiance bâtie avec des repreneurs qualifiés – investisseurs, dirigeants, fonds spécialisés – permet souvent de dénicher des opportunités alignées avec les valeurs du vendeur. Et bien souvent, ce sont eux qui sollicitent en amont, parce qu’ils savent que les occasions qui leur sont proposées sont sérieuses, humaines et alignées.

Prenons l’exemple de ce commerçant de la région de Québec, spécialisé dans l’importation. L’un de nos acheteurs potentiels tombe sous le charme du projet, mais hésite : il ne souhaite pas assumer seul l’ensemble de l’actionnariat.

Un deuxième profil est alors envisagé : entrepreneur complémentaire, basé sur le continent d’origine des produits importés. Ensemble, ils discutent. L’idée d’une co-acquisition naît, puis celle d’intégrer des employés clés comme actionnaires minoritaires.

Résultat : un modèle à trois têtes, équilibré, agile, ancré à la fois localement et internationalement. Le vendeur, de son côté, est ravi. Non seulement son commerce prend un nouveau souffle, mais son équipe est valorisée, et son projet porté plus loin.

Une offre n’est jamais que financière. Elle est aussi faite d’intentions, de valeurs, de perspectives partagées. Ces processus incluent souvent une étape préalable de rencontres informelles, pour valider la compatibilité humaine et stratégique. Pas de chiffres, pas de promesses : juste une conversation.

Cette étape est essentielle. Elle permet de vérifier les affinités. De sentir s’il y a une réelle compatibilité humaine. D’observer si le repreneur potentiel comprend les enjeux, respecte la culture, souhaite s’inscrire dans la continuité – ou imposer sa propre vision.

C’est à ce moment qu’un vendeur peut dire : « Oui, je me vois passer le flambeau à cette personne. » Ou au contraire : « Non, ce n’est pas ce que je souhaite. »

Mettre en relation plusieurs acheteurs potentiels ciblés, c’est créer une dynamique positive. Pas une guerre d’enchères, mais une émulation intelligente. Chaque repreneur cherche à se démarquer — par son offre, certes, mais aussi par son projet, sa posture, sa capacité à rassurer.

Dans ce contexte, le vendeur gagne sur tous les plans : le prix est optimisé, mais surtout, il a le luxe de choisir. Il peut comparer, réfléchir et aller vers l’option qui lui convient le mieux. Il peut s’assurer que l’héritage qu’il transmet ne sera pas dilué ou trahi.

Il n’y a pas de bon moment pour vendre, pas de méthode universelle. Mais il y a une certitude : dire oui au premier venu, sans avoir exploré d’autres avenues, c’est rarement la meilleure décision.

En créant un espace où plusieurs options existent, en prenant le temps de réfléchir, de rencontrer, de valider, le vendeur se donne les moyens de conclure en confiance, et sans regret.
Et au bout du processus, ce n’est pas juste l’entreprise qui gagne. Ce sont aussi les gens, ceux qui l’ont bâtie, et ceux qui la reprendront.